El liderazgo que suele idealizarse —empático, participativo, inspirador— funciona bien en contextos de estabilidad, en tiempos normales. Pero cuando las instituciones entran en crisis, ese modelo deja de ser suficiente. En escenarios de “colapso” —crisis económicas, quiebras empresariales, parálisis del Estado o conflictos mayores— el problema no es la ausencia de valores, sino la falta de decisiones. Y cuando el sistema deja de responder, aparece un liderazgo distinto: el liderazgo ejecutor.
No es un liderazgo amable. No construye consensos amplios ni busca aprobación inmediata. Tampoco pretende ser ejemplar. Pero ¡actúa! Y, en determinados momentos, eso es lo único que importa.
Este tipo de liderazgo opera en una zona incómoda: entre lo legal y lo posible, entre lo normativo y lo viable, entre lo deseable y lo necesario. Decide cuando todas las alternativas son malas y la inacción es la peor de ellas.
El error recurrente —tanto en la política como en la empresa— es confundir decisión con virtud. Decidir no convierte a nadie en un referente moral. Hay líderes impecables en el discurso que, por evitar el costo político o reputacional de decidir, terminan profundizando la crisis. Y hay otros, complejos o cuestionables, que asumen decisiones que nadie más está dispuesto a firmar.
En el mundo corporativo esto es cotidiano. Directorios que analizan sin fin, comités que recomiendan, gerencias que postergan. Hasta que alguien “decide” y lo hace con determinación aun sabiendo que incomodará, que será criticado, que cargará con la responsabilidad. Solo entonces la organización se mueve, se reestructura o sobrevive.
